Sólo existen un número limitado de opciones:
a) incrementar los recursos destinados a sufragar el gasto sanitario (copago, impuestos, etc.)
b) reducir las prestaciones incluidas en el SNS
c) reducir el gasto sanitario. En este último caso, cuando los gastos en personal representan casi dos tercios del gasto sanitario, no podemos obviar el debate sobre una mejora de la gestión de los profesionales sanitarios.

En nuestro informe La sostenibilidad financiera del sistema sanitario: 10 medidas estructurales para afrontar las causas del crecimiento del gasto (V. Gil, J. Barrubés, J. C. Álvarez, E. Portella) constatábamos, a partir de estudios de campo realizados en distintos hospitales públicos en España, cuatro fenómenos importantes:

• Las tasas de absentismo laboral en el sector sanitario público son superiores a la media del conjunto de sectores de actividad.
• La jornada anual trabajada es significativamente inferior a la media de los sectores de actividad privada en España.
• Las horas de actividad asistencial directa (horas dedicadas a la atención al paciente) respecto de las horas totales contratadas (horas de actividad asistencial directa más horas dedicadas a docencia, investigación, gestión o IT) se sitúan en proporciones alrededor del 50-57%.
• Existe una gran diferencia en rendimientos intracentros e intercentros.

Estos cuatro fenómenos conducen a un nivel de productividad, o coste por unidad de servicio, claramente mejorable. Desgraciadamente, el debate sobre la productividad en el sector sanitario se ha abordado generalmente poco y mal, pues raramente se trata de un problema individual sino más bien sistémico. Y frente a un bajo nivel de productividad, sólo hay dos caminos posibles para mejorar: a) bajar sueldos, o b) mejorar rendimiento. No es necesario señalar qué se está haciendo y qué se debería hacer.



El actual contexto de las finanzas públicas obliga a repensar claramente la sostenibilidad financiera del sistema sanitario.
Desde Antares Consulting, entendemos que la mejora del nivel de rendimiento de los profesionales puede alcanzarse mediante un programa de 8 pasos, estructurado en dos fases a corto y medio plazo:

Fase 1. Hacer bien las misiones actuales (a corto plazo)
1. Objetivar el nivel de rendimiento actual de su equipo y de cada uno de los profesionales.
2. Establecer unas reglas claras, transparentes y compartidas sobre la organización del tiempo asistencial y no asistencial.
3. Definir una estrategia para la previsión de riesgos y enfermedades, con el fin de reducir claramente las ausencias por enfermedad.
4. Analizar la organización del trabajo actual y eliminar todas aquellas actividades que no añadan valor al proceso asistencial.

Fase 2. Hacer bien las misiones adecuadas (a medio plazo)
5. Desarrollar de forma decidida sistemas de retribución variable ligada a resultados.
6. Explorar nuevas formas de trabajo, como la delegación de competencias o la telemedicina.
7. Mejorar las competencias del equipo, invirtiendo en formación y capacitación.
8. Modificar el modelo asistencial, mediante la ambulatorización de procesos y la atención al paciente crónico.

Sin lugar a duda, el motor del sistema sanitario son sus profesionales. Si alguien no está todavía convencido, sólo tiene que recordar que casi dos tercios del gasto de las organizaciones sanitarias se dedica a gastos de personal y que prácticamente todo el tercio restante lo deciden los profesionales sanitarios. Por lo tanto, es preciso crear, desde la gestión, las mejores condiciones e instrumentos posibles para que alcanzar el máximo desempeño potencial de los profesionales de las organizaciones sanitarias.