Este artículo se publicó por primera vez en el anuario de la Asociación Argentina de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria (AADAIH) de 2021.

ANUARIO AADAIH 2021: “EL DESAFÍO DEL DESPUÉS”

Hace un año, en las primeras semanas de esta pandemia, nuestra socia Lourdes Cillero publicaba una reflexión en la que se mencionaba la importancia de crear grupos de trabajo de expertos para pensar en las medidas tomadas, cuáles han funcionado y cuáles no, cuáles se podrían y deberían mantener para mejorar el funcionamiento de la sanidad y de nuestros hospitales y, sobre todo: realizar un análisis crítico, afrontar sin miedo los errores y buscar soluciones coordinadas con equipos de profesionales y empresas con experiencia, medios, conocimiento e imaginación.

Durante el año 2020-2021 muchos profesionales nos hemos encontrado en jornadas online, intercambios y conferencias, y el factor común de todas ellas fue la puesta en común de los problemas, las soluciones aplicadas, casos de éxito y también, aunque con buena intención, fracasos. Y una idea surgía como factor común en muchas de las reflexiones: la necesidad de ordenar las acciones de futuro de forma planificada, con una visión global.

Durante este año se han hecho muchas actuaciones de emergencia (a lo mejor imprescindibles para responder rápidamente a la situación imprevista), y también actualizaciones necesarias. Pero ¿se han planificado con una visión de futuro? Entendemos que la inmediatez que requerían algunas de las reformas de los hospitales no han dejado margen para ese necesario ejercicio de reflexión y ahora es el momento de pasar a la acción, planificando.

En el caso de nuevos hospitales parece más fácil: repensar los planes funcionales para que tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios. Pero ¿cuál es el camino para que las instituciones, públicas o privadas, con un parque de hospitales existentes, se adapte a los retos de futuro?

La respuesta no es nueva, pero no ha sido lo suficientemente valorada en los últimos años, es el “Plan Director”, “Master Plan” o “Plan Maestro”: un marco de referencia para las actuaciones de modificación del hospital, definiendo, en cada momento, el modelo futuro que el hospital pretende alcanzar. Pero a la vez son documentos abiertos, vivos, con capacidad para adaptarse a las situaciones futuras, manteniendo una definición de los objetivos estratégicos de la Dirección (pública o privada) que es responsable de su gestión. Y aunque suele ser un proyecto impulsado desde la alta Dirección, también debería ser participativo, integrando a todas las disciplinas y profesionales necesarios en el proceso.

Un hospital existente, como base de la actividad asistencial, necesita estar en continuo funcionamiento y que su mantenimiento permita su actividad de forma adecuada y segura, tanto para los pacientes como para sus familiares y todo el personal involucrado en su actividad diaria.  Pero, además, los hospitales viven procesos continuos de cambios y actualizaciones para adaptarse a ampliaciones, nuevas tecnologías, nuevos servicios, mayor confort o mejoras que contribuyan a su sostenibilidad. Esos cambios, cuando se realizan sin una planificación adecuada y respondiendo solo a necesidades del momento, pueden comprometer la viabilidad de cambios futuros.

Un ejemplo, en cifras

Las imágenes y metodología que explicaremos en este artículo se basan en la experiencia de un grupo sanitario que atiende a compañías aseguradoras de salud y a pacientes privados y además colabora con el Sistema Nacional de Salud (SNS). Este grupo de salud cuenta con 19 hospitales y 22 centros médicos repartidos por casi toda la geografía de España.

En los últimos años esta institución comenzó un proceso de reflexión sobre su despliegue territorial, la consolidación del grupo como prestador de servicios, la actualización de sus centros y un plan de crecimiento sostenido. Y la reciente pandemia no paralizó, sino que aceleró las acciones encaminadas a disponer de planes de actuación e inversión para los próximos 5 años en casi la mitad de sus hospitales, de manera que las intervenciones que se realicen a inmediato, corto y medio plazo estén orientadas a mejorar la sostenibilidad y eficiencia de los centros y siempre alineadas con la orientación estratégica de la institución como grupo. 

Esta apuesta firme por la planificación ordena las actuaciones, y ayuda a comprometer a todos los participantes en un proyecto común de futuro.

El resultado: en los últimos 2 años (2019-2021) la institución ha realizado los planes directores de más del 50% de sus centros y camas, disponiendo así de una cartera de proyectos e inversión asociada previstas para los próximos 5 años.

Metodología de trabajo y fases del Plan Director

Los planes directores se desarrollan en fases que ayudan a desarrollar los trabajos de diagnóstico de situación actual, los objetivos estratégicos, el análisis de los puntos fuertes y áreas de mejora, la valoración de escenarios de actuación, la selección de las propuestas y finalmente la estimación del cronograma de actuación y la inversión global.

Son el resultado de un proceso de trabajo colaborativo que involucra a profesionales con múltiples puntos de vista (Dirección general y territorial, Gerencia, profesionales sanitarios, profesionales de área de infraestructuras y mantenimiento…) y contribuye a la construcción de consenso sobre las acciones a implementar. Esto se consigue realizando sesiones de trabajo durante el proceso de trabajo (talleres), con los profesionales involucrados y designados por la institución.

Fase 1: Diagnóstico de situación

El primer paso es la recopilación de documentación y análisis de información de partida. Para eso se elabora una “Ficha 0”, que es un cuestionario o guion que servirá para ayudar en la toma de decisiones en cuestiones estratégicas (qué hacer, cómo, cuándo y por qué), necesidades reales del centro a medio y largo plazo, especialidades y capacidad actual del centro, expectativas de crecimiento o incorporación de nuevas especialidades, capacidad actual (número de camas, de equipos, de consultas, etc.), actividad anual (número de estancias hospitalarias, de atenciones de urgencias, de partos, de intervenciones quirúrgicas, etc.), posible externalización de servicios (cocina, lavandería, laboratorio…), etc.

Se realiza una primera visita al centro (trabajo de campo) para completar la toma de datos, verificar la fiabilidad de los planos, comprobar la ocupación de áreas por servicios, circulaciones de pacientes, de personal y de visitas, logística, etc. y conocer las principales problemáticas del hospital.

El siguiente paso es la realización del diagnóstico de situación. Este diagnóstico funcional es imprescindible para evaluar el estado actual y su capacidad de adaptación a los requerimientos futuros. se basa en analizar los siguientes aspectos:

a) Accesos y circulaciones generales: circulaciones públicas y técnicas, acceso general y circuitos logísticos, etc.

b) Configuración general del edificio: organización funcional general de áreas (zonificación) según niveles de interrelación entre ellas. El criterio que se adopta para el análisis es agruparlos en grandes paquetes de áreas funcionales (“Zonas” que se identifican por colores).

c) Identificación de las principales problemáticas (por ejemplo: atomización de servicios, capacidad insuficiente de algunas áreas, cruces no recomendables de circulaciones, accesos no adaptados a las necesidades reales del edificio, núcleos de circulación vertical no especializados o insuficientes, etc.) y posibles áreas de mejora.

Obtener una imagen precisa de cómo se usa el espacio existente y comprender cómo funciona el hospital es necesario para crear la base de conocimiento para los talleres en los que se trabaja sobre “Estado actual vs Estado futuro” en la Fase 2.

Fase 2: Análisis de alternativas y propuestas seleccionadas para el Plan Director

En esta fase se realizan en paralelo los trabajos de:

a) Ajuste del perfil asistencial, cartera de servicios y dimensionado previsto del centro.

b) Qué superficies se necesitan para poder materializar los cambios definidos: Plan Médico Arquitectónico o plan de superficies detalladas de las áreas de actuación (PMA).

c) Propuesta básica de ordenación del centro: esquemas funcionales que identifican los servicios asistenciales y ejes principales de circulación general.

Para realizar el dimensionado se analiza la capacidad y actividad actual del centro, previsiones de crecimiento futuras que la institución haya definido a nivel estratégico (por ejemplo, nuevos servicios o potenciación de alguna especialidad existente); indicadores estándar de productividad (como el porcentaje de ocupación, el horario o tiempos medios de atención); qué servicios o actividades parecen estar más tensionados (actividad por encima de la media) y necesitarían ampliación; que servicios parecen tener una actividad más baja y podrían “sacrificar” parte de su espacio para aumentar el área de otras especialidades; qué servicios podrían integrarse en usos polivalentes para mejorar su eficiencia (por ejemplo: centralización de hospitales de día, agrupación de áreas de UCI, etc.). Se definen y seleccionan con la gerencia de la institución las actuaciones viables y las líneas a adoptar, y se analiza cómo pueden implementarse en el espacio disponible realizando el PMA.

El PMA o plan de superficies de los servicios, incluye para cada área el nombre y número de locales (cantidad); comentarios específicos para ese local (por ejemplo: "Común para pacientes Adultos y Pediátricos. Capacidad 4 puestos camillas/camas en boxes individuales…"; " Local compartido para TC y RM..."; etc.); área útil de cada local (m2); coeficiente estimado de paso de superficie útil/superficie construida; superficie útil y construida total.

Por último, se realiza la propuesta básica de ordenación para el conjunto hospitalario, por zonas funcionales, y comparando el estado actual con la propuesta, de manera que se identifiquen de forma gráfica las áreas de actuación.

En las sesiones de trabajo (talleres) con los profesionales se van explicando los cambios sugeridos, revisando los escenarios “estado actual vs propuesta”, y ajustando el proyecto de ordenación siempre que sea necesario.

Esta propuesta, sumada al PMA, no define un proyecto de arquitectura, sino que servirá de base para que el Grupo Sanitario pueda iniciar el desarrollo de los proyectos futuros (el proyecto constructivo completo que abarque todos los estudios de especialidades, como arquitectura, estructura, instalaciones, etc. en las fases o etapas que se propongan.